De sobres rojos a ‘TUDUM’: La épica reinvención de Netflix que cambió el mundo

Hay imágenes que definen una era. Para muchos de nosotros, una de ellas es la del sobre rojo y blanco de Netflix asomando en el buzón. Era un pequeño ritual: la espera, la emoción de abrirlo y, sobre todo, la ausencia de esa odiosa penalización por devolver tarde la película. Hoy, ese recuerdo parece una reliquia de un tiempo lejano, reemplazado por el sonido instantáneo y global del “TUDUM” que precede a horas de contenido a la carta. La transición entre ese sobre físico y ese sonido digital no es solo una historia de éxito tecnológico; es una de las mayores sagas de reinvención continua del siglo XXI.

En Biztorias, nos obsesionan estas transformaciones. No nos interesan solo los balances trimestrales o las valoraciones de mercado, sino las decisiones, las apuestas y la visión humana que hay detrás. La historia de Netflix, de su paso de renta postal a gigante del streaming global que cambió nuestros hábitos, es un manual perfecto sobre cómo leer el futuro, tener el coraje de canibalizar tu propio negocio y, lo más importante, entender que la cultura popular no es algo que observas, sino algo que puedes moldear.

Yo, personalmente, recuerdo la primera vez que usé el servicio de streaming. Fue en 2010, con una conexión a internet que hoy nos parecería prehistórica. La calidad era mediocre y el catálogo, limitado. Parecía un complemento curioso al negocio principal de los DVDs. Jamás habría imaginado que esa plataforma incipiente no solo acabaría con el alquiler físico, sino que redefiniría la producción de Hollywood, la forma en que consumimos historias y hasta el vocabulario que usamos. ¿Alguien decía binge-watching antes de Netflix?

Para entender la magnitud del viaje, debemos volver a 1997. El mundo empresarial estaba dominado por gigantes físicos. En el entretenimiento casero, el rey indiscutible era Blockbuster, un coloso con miles de tiendas que basaba gran parte de su rentabilidad en un modelo que todos odiábamos: las multas por retraso. La leyenda, esa que a Reed Hastings le encanta contar, dice que la idea de Netflix nació tras una multa de 40 dólares por devolver tarde la película Apollo 13. Sea mito o realidad, capturó a la perfección el punto de dolor del consumidor.

Reed Hastings y Marc Randolph no inventaron el alquiler de películas, pero sí reinventaron la experiencia. Propusieron un modelo de suscripción mensual, sin fechas de devolución ni penalizaciones. Su arma secreta era el humilde servicio postal de Estados Unidos, que convertía cada buzón en una potencial sucursal de videoclub. El modelo era ingenioso, escalable y, sobre todo, centrado en el cliente.

En 2002, en plena resaca de la burbuja puntocom, Netflix tomó una decisión que muchos consideraron suicida: salir a bolsa (su IPO). El mercado era escéptico. ¿Una empresa que enviaba DVDs por correo en la era del internet naciente? Parecía una apuesta anacrónica. Sin embargo, esta decisión les proporcionó el capital necesario no solo para sobrevivir, sino para financiar la visión que ya se gestaba en la mente de Hastings: el futuro no estaba en los discos de plástico, sino en los bits y bytes.

Mientras Blockbuster, con su arrogancia corporativa, desestimaba la oferta de compra de Netflix por 50 millones de dólares en el año 2000 —una de las peores decisiones en la historia empresarial moderna—, el equipo de Netflix ya estaba pensando en su siguiente jugada. No se veían como una empresa de logística de DVDs, sino como una empresa de entretenimiento impulsada por la tecnología. Esa diferencia de perspectiva lo fue todo.

Aquí es donde la historia de Netflix se convierte en una lección magistral de estrategia empresarial y liderazgo. A mediados de la década de 2000, el negocio de los DVDs por correo iba viento en popa. Eran rentables, crecían y habían dejado a Blockbuster herido de muerte. La lógica empresarial convencional dicta: si algo funciona, no lo toques. O, como mucho, mejóralo incrementalmente.

Pero Hastings y su equipo operaban con una lógica diferente, una que anticipaba la disrupción. Sabían que el streaming de vídeo, aunque entonces era torpe y limitado por el ancho de banda, era inevitable. La pregunta no era si llegaría, sino cuándo. Y decidieron que preferían ser ellos quienes lideraran el cambio, incluso si eso significaba destruir su propia gallina de los huevos de oro.

Siempre me ha fascinado este tipo de valentía estratégica. Es fácil innovar cuando estás contra las cuerdas. Lo verdaderamente difícil es pivotar el modelo de negocio cuando estás en la cima. Netflix comenzó a invertir millones en desarrollar su plataforma de streaming mientras el negocio de DVDs aún generaba la mayor parte de sus ingresos. Fue una apuesta dual, costosa y arriesgada, que canibalizaba activamente su negocio principal. Muchos en Wall Street no lo entendieron y castigaron la acción. Pero Netflix no jugaba para el próximo trimestre, jugaba para la próxima década.

El lanzamiento del servicio de streaming en 2007 fue el primer paso, pero el verdadero punto de inflexión llegó con una serie de decisiones que demostraron su profundo entendimiento del nuevo consumo digital.

Primero, la expansión a dispositivos. Netflix se aseguró de que su aplicación estuviera en todas partes: consolas de videojuegos, televisores inteligentes, tabletas, teléfonos. Derribaron cualquier barrera de acceso, haciendo que ver Netflix fuera tan fácil como encender la tele.

Segundo, y quizás lo más revolucionario, fue la apuesta por la producción original. Hasta entonces, Netflix era un mero distribuidor, dependiente de las licencias de estudios que cada vez los veían más como un competidor que como un socio. La decisión de invertir 100 millones de dólares en dos temporadas de House of Cards sin haber visto un solo piloto fue una declaración de intenciones. Era una apuesta basada en datos (sabían que a los usuarios que les gustaba la versión británica original también les gustaban las películas de Kevin Spacey y los thrillers de David Fincher), pero también fue un acto de fe creativa. El éxito de la serie no solo les dio prestigio, sino que les otorgó el control de su propio destino.

Tercero, la capitalización del binge-watching. Al liberar todos los episodios de House of Cards de una sola vez, Netflix rompió con un siglo de programación televisiva semanal. No inventaron el maratón de series, pero lo convirtieron en el estándar cultural. Analizaron los datos de uso y entendieron un deseo humano fundamental en la era de la gratificación instantánea: no querer esperar. Esta decisión, aparentemente simple, cambió para siempre la narrativa televisiva y solidificó su relación con la audiencia. Creemos que este es un ejemplo perfecto de cómo los datos, combinados con una comprensión profunda de la psicología del consumidor, pueden generar una innovación disruptiva.

El viaje de Netflix ofrece lecciones que trascienden la industria del entretenimiento y se aplican a cualquier sector. Es un caso de estudio que debería ser obligatorio en cualquier escuela de negocios, pero también para cualquier líder o emprendedor.

• Anticipar en lugar de reaccionar: Blockbuster reaccionó a Netflix cuando ya era demasiado tarde. Netflix, en cambio, se anticipó a la muerte del DVD y a la era del streaming. La lección es clara: no esperes a que tu mercado sea interrumpido por otro; ten el coraje de interrumpirte a ti mismo.
• La cultura interna es el motor de la estrategia: La famosa cultura de «Libertad y Responsabilidad» de Netflix no es solo un documento de RRHH. Es el sistema operativo que permite a sus empleados tomar riesgos calculados, pensar a largo plazo y ejecutar pivotes estratégicos complejos. Sin esa cultura, la transición al streaming y al contenido original habría sido imposible.
• Los datos son el qué, la cultura es el porqué: Netflix es una empresa de datos, sí. Su algoritmo es legendario. Pero su verdadero genio radica en usar los datos para entender y servir a los impulsos culturales. No solo vieron que la gente veía varios episodios seguidos; entendieron por qué lo hacían y diseñaron un producto que celebraba ese comportamiento.
• La reinvención nunca termina: Incluso después de consolidarse como el rey del streaming, Netflix no se detuvo. Se expandió globalmente, produciendo contenido local en decenas de idiomas (La Casa de Papel, Squid Game), entró en el mundo de los videojuegos y ahora está explorando modelos con publicidad. La compañía entiende que en el entorno actual, el estancamiento es la muerte.

Hoy, Netflix enfrenta un panorama competitivo que ellos mismos crearon. Disney+, HBO Max, Amazon Prime Video… todos los gigantes han seguido su manual. La lucha por la atención es más feroz que nunca. Pero si algo nos ha enseñado su historia, es a no subestimarlos. La pregunta no es si Netflix sobrevivirá, sino cómo se reinventará a continuación.

Cuando leí sobre su historia en profundidad, entendí que el éxito de Netflix no se debe a una sola idea brillante, sino a una filosofía de evolución constante. Pasaron de la logística a la tecnología, de la tecnología al contenido, y del contenido a la cultura global.

Para nosotros, esta es la esencia de lo que buscamos en las historias empresariales. No solo el qué, sino el porqué. No solo el éxito, sino el proceso. La historia de Netflix nos recuerda que las empresas más duraderas no son las que tienen el mejor producto en un momento dado, sino las que tienen la capacidad de preguntarse constantemente: «¿Qué sigue ahora?». Y, sobre todo, las que tienen el coraje de responder a esa pregunta, aunque la respuesta sea incómoda.