General Electric: De Edison a sombra de sí misma

Hay nombres que pesan. Nombres que no son solo marcas, sino capítulos enteros de la historia económica y cultural de un país. General Electric es uno de ellos. Para varias generaciones, GE no era una empresa, era la empresa. Era la bombilla que iluminó el siglo XX, el motor del avión que te llevaba de vacaciones y el frigorífico que conservaba la comida en tu cocina. Era el símbolo del ingenio y el poderío industrial estadounidense. Por eso, analizar la historia de General Electric: de Edison a sombra de sí misma es mucho más que un ejercicio de análisis financiero; es una autopsia a un sueño corporativo.

Aquí en Biztorias, nos fascinan estas trayectorias. Nos obsesionan las historias de gigantes que, en la cima de su poder, empiezan a sembrar las semillas de su propia caída. Porque en esos relatos no solo hay lecciones sobre estrategia empresarial o management, sino también sobre la soberbia, la ceguera y la fragilidad del éxito. La historia de GE es un drama shakespeariano con hojas de balance, una epopeya que va de un garaje de innovación a una sala de juntas donde se desmantelaba un imperio pieza por pieza. Y yo, personalmente, creo que es una de las narrativas más potentes para entender la transición del siglo XX al XXI.

Acompáñanos a desentrañar cómo el coloso que una vez «llevó las cosas buenas a la vida» terminó luchando por la suya.

Para entender la caída, primero hay que medir la altura desde la que se precipitó. General Electric nació en 1892, con el ADN del inventor más icónico de Estados Unidos: Thomas Alva Edison. Su origen no fue una fusión fría de capitales, sino la materialización de la promesa de la Segunda Revolución Industrial. GE electrificó el país, y al hacerlo, se convirtió en el motor de una nueva era.

Durante décadas, su modelo fue la envidia del mundo: el conglomerado diversificado. La idea, hoy casi una herejía en un mundo que idolatra la especialización, era simple y poderosa: reunir bajo un mismo paraguas negocios diversos para mitigar riesgos y aprovechar sinergias. Si la economía flaqueaba en la venta de locomotoras, el negocio de las turbinas eólicas o el de los plásticos podría compensarlo. GE fabricaba desde motores de avión hasta aparatos de resonancia magnética, pasando por las bombillas que dieron origen a todo. Era un microcosmos de la economía estadounidense, un gigante estable y predecible.

Siempre me ha fascinado cómo esta estructura de conglomerado no solo era una estrategia empresarial, sino casi una declaración de principios. Reflejaba la confianza de una época, la creencia en que una buena gestión podía aplicarse a cualquier sector. GE era la prueba viviente de que el management era una ciencia universal. Y durante gran parte del siglo XX, funcionó a la perfección.

Si Edison fue el alma fundadora de GE, Jack Welch fue su arquitecto imperial. Cuando asumió el cargo de CEO en 1981, se encontró con una burocracia gigante y anquilosada. Su misión fue dinamitarla. Welch se convirtió en una leyenda del liderazgo empresarial, apodado «Neutron Jack» por su habilidad para eliminar puestos de trabajo sin tocar los edificios.

Su filosofía era brutalmente sencilla y se resumía en dos mandamientos:

• Ser el número 1 o 2 en cada mercado. Si una división de GE no estaba entre los dos líderes de su sector, debía arreglarse, venderse o cerrarse. No había lugar para la mediocridad.
• La diferenciación vital. El famoso sistema de «rank and yank» (clasificar y despedir), que consistía en evaluar a todos los directivos y despedir sistemáticamente al 10% con peor rendimiento cada año.

Bajo su mandato, el valor de mercado de General Electric se multiplicó por 40, pasando de 14.000 millones de dólares a más de 410.000 millones. Fue aclamado como el «Manager del Siglo» por la revista Fortune. Parecía que había descifrado el código del capitalismo. Pero, como suele ocurrir, el remedio contenía el veneno.

El foco implacable de Welch en la eficiencia y el valor para el accionista tuvo dos consecuencias a largo plazo. La primera fue un cambio cultural profundo. La cultura corporativa de GE, antes centrada en la ingeniería y la innovación a largo plazo, se obsesionó con los resultados trimestrales. La presión por cumplir los objetivos a toda costa fomentó una cultura agresiva que, en ocasiones, bordeó los límites de la ética.

La segunda, y más devastadora, fue el crecimiento desmedido de GE Capital. Lo que empezó como una financiera para ayudar a los clientes a comprar productos de GE se convirtió en un gigantesco banco en la sombra. Generaba más de la mitad de los beneficios de la compañía, pero era un negocio opaco, volátil y desconectado del alma industrial de la empresa. Welch transformó una compañía de ingenieros en una de financieros, y aunque a corto plazo los números eran espectaculares, estaba cambiando un motor a reacción por un castillo de naipes.

La fiesta de Welch terminó en 2001, pero la resaca la pagaron sus sucesores. El mundo había cambiado. La globalización y la revolución digital premiaban la agilidad y la especialización, no el tamaño y la diversificación. Los conglomerados como GE empezaron a parecer dinosaurios torpes en un mundo de mamíferos veloces.

El golpe de gracia llegó con la crisis financiera de 2008. De repente, GE Capital, la joya de la corona, se convirtió en una bomba de relojería. Su exposición a activos tóxicos y su dependencia de la financiación a corto plazo la pusieron al borde del colapso. El gobierno estadounidense tuvo que rescatarla. Fue una humillación total. La empresa que había construido América necesitaba que América la salvara de su propia avaricia. En ese momento, yo entendí que el problema de GE no era solo financiero, sino existencial. Había olvidado quién era.

A partir de ahí, todo fue cuesta abajo:

• Pérdida de foco: La complejidad del conglomerado se volvió inmanejable. Nadie entendía del todo cómo interactuaban sus cientos de negocios. En lugar de generar sinergias, se canibalizaban y restaban agilidad.
• Falta de innovación disruptiva: Mientras GE optimizaba sus procesos con metodologías como Six Sigma, en garajes de Silicon Valley nacían empresas como Google y Amazon, que estaban redefiniendo industrias enteras. GE era excelente mejorando lo existente, pero pésima creando lo nuevo.
• Decisiones estratégicas erróneas: La apuesta por los combustibles fósiles justo cuando el mundo empezaba a virar hacia las renovables, o la compra de negocios en el pico de su valoración, demostraron una desconexión total con las nuevas realidades del mercado.
• El desmantelamiento: Para sobrevivir, GE tuvo que vender sus divisiones más icónicas. Vendió su negocio de electrodomésticos, su división de plásticos y, en el golpe simbólico definitivo, su negocio de bombillas, la semilla de la que todo brotó. Era como si Roma vendiera el Coliseo para pagar sus deudas.

El valor de sus acciones se desplomó más de un 80% desde sus máximos. GE fue expulsada del Dow Jones Industrial Average en 2018, índice del que fue miembro fundador durante más de un siglo. El titán no solo había tropezado; estaba de rodillas.

La historia de General Electric: de Edison a sombra de sí misma es una mina de oro para cualquiera interesado en los negocios, el liderazgo y la naturaleza humana. En Biztorias creemos que de los fracasos se aprende más que de los éxitos, y este es el fracaso de los fracasos.

1. El éxito pasado es el mayor enemigo del éxito futuro. GE se durmió en los laureles de su propio mito. Creyó que su tamaño, su historia y su marca la hacían invulnerable. La lección es clara: la arrogancia es el primer paso hacia la irrelevancia. Ninguna empresa es demasiado grande para caer.

2. La cultura lo es todo. La cultura de «cumplir los números a cualquier precio» que instauró Welch generó valor a corto plazo, pero destruyó la capacidad de innovación y la visión a largo plazo. Una cultura corporativa sana debe equilibrar el rendimiento con el propósito, la eficiencia con la experimentación.

3. El peligro de enamorarse de tu propio modelo. El conglomerado funcionó de maravilla en el siglo XX, pero se convirtió en un ancla en el XXI. GE se aferró a una estructura obsoleta por pura inercia. Las empresas más inteligentes no son las que tienen el mejor modelo de negocio, sino las que están dispuestas a destruirlo antes de que lo haga la competencia.

4. Conoce tu alma. ¿Era GE una empresa industrial o una entidad financiera? Al final, no era ni lo uno ni lo otro de forma convincente. Perdió su identidad. Cuando una empresa olvida por qué existe más allá de generar beneficios, empieza a tomar decisiones que erosionan su esencia.

Hoy, General Electric ya no existe como el conglomerado que conocimos. Se ha dividido en tres empresas independientes y especializadas: GE HealthCare, GE Vernova (energía) y GE Aerospace. Es el final de una era. El fin de la idea de que una sola compañía podía ser la mejor en todo.

La historia de GE nos recuerda que las empresas, como las personas, tienen un ciclo vital. Nacen de una idea brillante, crecen, maduran y, si no se reinventan, mueren. La tragedia de General Electric no es que haya caído, sino que, en el camino, olvidó la chispa de su fundador. Olvidó que su propósito no era solo la eficiencia financiera, sino la innovación que ilumina el mundo.

Es una lección de humildad que resuena con fuerza en un ecosistema empresarial lleno de «unicornios» y valoraciones estratosféricas. Un recordatorio de que, al final del día, las narrativas más duraderas no se construyen sobre gráficos de acciones, sino sobre un propósito claro y la capacidad de adaptarse sin perder el alma.